本報記者梁傲男

    6月27日下午，華潤啤酒（控股）有限公司（以下簡稱“華潤啤酒”）發布公告稱，侯孝海因有意投入更多時間于個人安排而決定辭任執行董事及董事會主席，且不再擔任董事會轄下財務委員會主席、執行委員會以及購股權總務委員會各自之成員。

    公告顯示，侯孝海辭任后，董事會主席職位將暫時懸空，直至公司委任合適繼任人。公司執行董事及總裁趙春武將暫時承擔過渡期間董事會主席的工作及責任。

    有著華潤啤酒轉型“首席架構師”和中國酒業變革“關鍵推手”稱號的侯孝海，其辭職對華潤啤酒將帶來怎樣的影響？侯孝海的二十余載華潤啤酒之路，為企業留下了什么？這對華潤啤酒的未來發展將起到怎樣的作用？

    二十余載“戰略旗手”之路

    在中國啤酒行業的歷史長河中，侯孝海的名字與華潤啤酒的崛起軌跡深度綁定。從2001年加入華潤啤酒至今，二十多年的陪伴，侯孝海經歷了華潤啤酒從初創、發展到全國第一和高質量發展的各個階段，成功將華潤啤酒從“大而不強”打造成“行業價值標桿”，成為啤酒行業的領跑者。

    華潤啤酒從1993年并購“沈陽啤酒廠”開始起步，一路通過“蘑菇戰略”和“沿江沿海”戰略，并購百家啤酒企業形成的一家啤酒巨頭企業，至今已走過30余年歷史。

    侯孝海加入華潤啤酒時仍是初創期，當時，華潤啤酒還未確立“雪花啤酒”這個品牌，因此，在華潤啤酒品牌確立及運作中，侯孝海舉足輕重。2005年，他締造雪花“勇闖天涯”這一啤酒領域超級IP，成為中國啤酒行業的經典營銷案例。而如今，“勇闖天涯”不僅是華潤啤酒銷量最大的大單品，同時，“勇闖天涯”的精神已融入華潤啤酒的企業文化中。

    另外，在負責華潤啤酒的品牌工作中，侯孝海還是“中國非奧運營銷第一人”，讓“雪花啤酒”成為非奧運營銷的代表品牌，實現了“雪花啤酒”全國品牌的建設和銷量第一的行業地位。

    在負責區域市場時，侯孝海先后負責貴州和四川市場，不僅為打造貴州成為根據地市場奠定了組織文化和業務管理基礎，2012年至2016年在四川工作期間，將四川市場重新做到占當地70%的份額，利潤為華潤啤酒各區域公司全國第一。

    2016年3月份，侯孝海通過“公開競聘”任職公司總經理、首席執行官，開始管理華潤啤酒，當年，華潤啤酒的營收僅為286.94億元，凈利潤為6.29億元。華潤啤酒銷量雖然位列全國第一，但利潤在五大啤酒巨頭中墊底，華潤啤酒的“大”是“虛胖”。

    作為企業“一把手”，侯孝海深知華潤啤酒的“痛點”在哪里，唯有“斷腕再造”方有前途。于是，2017年正式啟動“3+3+3”9年戰略（2017年至2025年），通過組織再造、產能優化和品牌重塑，讓華潤啤酒重新煥發發展動能。

    首個3年（2017年至2019年）“刀尖向內”自我革命，關停低效落后產能。第二個3年（2020年至2022年），質量發展，開啟高端化發展；第三個3年（2023年至2025年）則是決勝高端，趕超競爭對手。

    9年戰略碩果累累

    “3+3+3”戰略期間，侯孝海作為“戰略旗手”，推出“4+4”的中國品牌+國際品牌產品矩陣，并主導華潤啤酒與喜力“聯姻”，讓華潤啤酒的高端化發展插上了騰飛的翅膀。

    當啤酒的高端化進入“上升”期后，侯孝海開始謀劃華潤啤酒的“第二增長曲線”，進軍白酒產業，通過持股或控股等方式，相繼將山東景芝白酒有限公司（以下簡稱“景芝白酒”）、安徽金種子酒業股份有限公司、貴州金沙窖酒酒業有限公司（以下簡稱“金沙酒業”）納入麾下。

    對比2015年和2024年數據可見，侯孝海擔任董事會主席和公司首席執行官的這9年時間，公司營業額增長超過100億元，次高端及以上啤酒銷量增加超過200萬千升，凈利潤從13.29億元提升到47.59億元，公司凈資產從不足200億元到了355.85億元。

    2024年，華潤啤酒毛利率上升至42.6%，現金流入凈額為69.28億元，均創近五年新高。啤酒業務方面，“老雪”“紅爵”銷量基本實現翻倍增長，高端產品“醴”銷量同比增長達35%，中檔及以上啤酒銷量占比首次于全年超過50%。白酒業務方面，華潤酒業自成立以來，通過組織重塑、品牌煥新、廠商命運共同體打造及管理賦能提升綜合競爭力，投資的兩家公司（金沙酒業和景芝白酒）較并購前均實現業績增長，2024年高端大單品“摘要”銷量同比增長35%。

    2025年是華潤啤酒第三個3年戰略的收官之年。前兩個月，華潤啤酒的啤酒銷量在高基數的情況下達到單位數增長，高端啤酒喜力銷量持續兩位數快速增長。受益于營業額增長及降本增效，公司的啤酒業務首兩個月未經審計的未計利息及稅項前盈利預計增速快于營業額增速。

    2025年上半年即將結束，《證券日報》記者走訪市場可見，華潤啤酒的啤酒高端化市場依然表現強勁，白酒業務有序推進中，“啤+白”雙賦能的成果進一步顯現。

    對此，中國酒文化品牌研究院智庫專家蔡學飛對《證券日報》記者表示，侯孝海的戰略不僅體現在營收、利潤等顯性數據上，更隱含在市場份額、運營效率、行業地位等深層指標中。在存量博弈時代，華潤啤酒為中國消費品企業提供了“質量增長”的范本——真正的戰略，不是拍腦袋的靈感，而是用數據澆灌的“長期主義”之花。

    “離任”企業航向不改

    “侯孝海能改變華潤啤酒。”這是華潤集團管理層聘任侯孝海為華潤啤酒CEO時給出的判斷。

    經過30年發展，華潤啤酒一直以市場化思維鍛造企業文化，擁有市場化機制和市場化隊伍，為企業快速成長打下基礎。

    彼時，華潤集團制定了“戰略-組織-文化”的循環機制，戰略決定組織，組織決定文化，文化反過來支持戰略。如果戰略發生變化，必須通過組織的重塑來實現。侯孝海執掌華潤啤酒9年時間，一直遵循這個機制，鍛造了一個能打仗且能打勝仗的集團化企業。

    除了上述循環機制外，還要有對經濟走勢、市場環境、行業都要有前瞻性且有應對的方法，這對一把手而言，是能力也是素質。

    華潤啤酒通過高端業務“五點一線”方法論，全面推進高端業務的組織和人才建設，推動高端能力的打造；通過“勢能論”確立了華潤啤酒“決勝高端”的戰略自信、品牌自信、團隊自信、文化自信。

    面對宏觀經濟走勢的變化，以及消費品行業進入新周期，侯孝海又以“新世界”理論體系重構華潤啤酒的競爭邏輯。

    從2021年提出“啤酒新世界”，2022年再次提出“做白酒新世界的探索者”，2023年進一步提出“消費新世界的春天已經到來”，要構建“產業新世界”，其戰略研判不僅提前預判了行業趨勢，更通過系統性實踐將華潤啤酒從“環境適應者”轉變為“規則定義者”。

    在業內人士看來，侯孝海的“新世界”理論，本質是“以消費者主權重構產業邏輯，以生態思維重塑競爭邊界”的戰略革命。華潤啤酒的實踐證明：在不確定性時代，企業需從“適應環境”轉向“創造環境”，通過理論創新定義游戲規則，通過生態重構建立壁壘。這種“預見-定義-重構”的閉環，正是傳統企業穿越周期、實現基業長青的核心密碼。

    積極擁抱“新世界”

    為了讓華潤啤酒的經驗教訓以及文化能更好地沉淀下來，2024年，華潤啤酒以三十周年為契機，花費大量精力梳理30年發展歷程，推出豐富的活動，鏈接上下游供應鏈及合作伙伴。雪花總部大廈的落成，以及啤酒小鎮的開業等一系列舉措，就是在總結過去的經驗與失敗教訓，夯實企業文化，為下一個三十年蓄勢。

    去年，在華潤啤酒生態伙伴大會、2024廠商命運共同體大會上，侯孝海為華潤啤酒過去30年的戰略復盤：華潤啤酒是如何從“追趕者”做到“引領者”。市場化導向、戰略組織文化的一致性、創新和顛覆能力、高效執行力，是華潤啤酒成功的四大經驗。

    同時，侯孝海也總結了四個歷史教訓：“警惕‘老大陷阱’、避免文化僵化、機制衰退、杜絕強管控和一刀切”。“公司機制和文化應該是海納百川，包容一切，讓公司和組織保持持續進步的動力；不要讓企業文化變成江湖文化，老板文化；大家只是為了完成共同的事業才走到一起。”

    據《證券日報》記者了解，為了深度提煉華潤啤酒的管理精髓，凝聚組織智慧，華潤啤酒梳理形成“致敬三十年，擁抱新世界”系列書籍，涵蓋五大系列、共計19本書的編撰開發工作。其中，《管理智慧系列叢書》總結了企業30年發展經驗，為華潤啤酒以開拓創新的熱忱開啟下一段征程提供參考借鑒。

    侯孝海的華潤啤酒之旅已經謝幕，但華潤啤酒已然成為了一艘乘風破浪的巨型航母。面對經濟周期、產業周期與消費周期疊加的新常態，侯孝海給出了12條酒業新世界發展策略、“新三精”策略，并提出“構建廠商命運共同體”，推動華潤啤酒未來穿越新周期、打造新的競爭力、建立比較優勢。

    “每一個人都不簡單，每一瓶酒才放光彩”，這是雪花人與雪花精神最真實的體現。華潤啤酒的30年發展，不僅培養了一大批優秀的管理團隊、員工，還有經銷商團隊，在現有的經銷商隊伍中不乏“雪二代”。

    “盡管華潤啤酒的高管變動引發市場關注，但華潤啤酒的轉型早已超越個人英雄主義階段。”白酒行業分析師、武漢京魁科技有限公司董事長肖竹青對《證券日報》記者表示，華潤啤酒系統性戰略布局與制度化的組織能力，為未來發展鋪就了可持續增長的基石。

    真正的領導者不是創造不可替代的神話，而是建造能夠“自我進化”的組織。“我在任時企業的好不算什么，我離開了這個企業依然好才是真的好。”這是2023年2月份侯孝海對《證券日報》記者說的話。

    如今，承載著做“世界一流酒企業”的使命的華潤啤酒正在以三十年積淀為基，以“新世界”理論為帆，從行業龍頭駛向更遼闊的海域——那里有高端化的星辰大海，有多元化的價值藍海，更有中國消費品牌全球化的壯闊征程，值得我們拭目以待。

（編輯 張偉）